À l’heure de l’hyperconnexion et de la complexité croissante des organisations, Sylvaine Scheffer défend une idée clé : la « robustesse humaine », condition indispensable pour restaurer lucidité, engagement et performance durable.
La performance est-elle devenue un concept obsolète face aux réalités actuelles des entreprises ?
Sylvaine Scheffer : Le mot performance est devenu contre-intuitif avec ce que vivent les entreprises aujourd’hui. Une étude Great Place to Work montre que 59 % des actifs vivent le travail comme une source de stress, 56 % comme une source de fatigue et 41% ont déjà connu l’épuisement professionnel. Ce n’est pas uniquement une question de charge, mais d’aptitude à maintenir une clarté mentale dans un environnement de plus en plus complexe. Plutôt que d’auto-sabotage, je parlerais d’érosion progressive de la capacité à décider, à prioriser et à relier les informations. Quand cette ressource s’affaiblit, les décisions deviennent moins fiables. La performance dépend donc surtout de l’état dans lequel se trouvent les équipes, et de la conscience que l’organisation en a.
Le principal enjeu des entreprises relève-t-il d’un manque de compétences ou d’un épuisement des équipes ?
S. S. : Les deux se conjuguent, mais dans un ordre précis. Selon la même enquête, près de quatre managers sur dix estiment manquer de formation pour exercer pleinement leur rôle, et un sur deux dit ne pas avoir assez de temps pour le faire correctement. L’hyperconnexion, les nouveaux modes de travail et la multiplication des sollicitations créent un brouillage permanent. Chaque collaborateur ne sait plus toujours qui décide ni comment, ce qui génère de l’anxiété. Dans ce contexte, la disponibilité cognitive baisse. Sous stress, même des compétences solides deviennent difficilement mobilisables. C’est pourquoi il est essentiel de restaurer la capacité à se poser et à intégrer, avant de travailler sur les compétences techniques ou comportementales. Dans nos accompagnements, nous couplons cette approche à la méthode TOP©, qui remet du cadre et de la stabilité.
À partir de quand un manager engagé devient-il, sans s’en rendre compte, contre-productif ?
S. S. : Cela commence souvent de façon très subtile, quand un manager ne s’écoute plus, perd l’aptitude à prendre du recul et s’installe dans une rigidité ou un sur-engagement par loyauté envers l’entreprise. Mais cette loyauté, lorsqu’elle n’est plus régulée, devient contre-productive. Le manager s’épuise, perd sa motivation et cesse d’être un point d’appui pour son équipe. Au lieu d’amortir les tensions, il les amplifie. À ce moment-là, il passe d’un rôle de ressource à un rôle de diffuseur de stress.
Dans les faits, les dirigeants pilotent-ils encore avec lucidité ou basculent-ils en mode dégradé ?
S. S. : Beaucoup de dirigeants pilotent en mode compensatoire, sous pression constante d’objectifs ou d’ego, notamment dans les grandes organisations. Sans temps de récupération ni espace pour le doute, l’aptitude à percevoir les signaux faibles diminue fortement, ce qui empêche d’anticiper les déséquilibres. Ce mode dégradé n’est problématique que lorsqu’il devient la norme silencieuse. Conscientisé et nommé, il peut au contraire devenir un point de bascule salutaire : il oblige à revenir à l’essentiel, à prioriser, et à construire des organisations plus agiles et plus réalistes.
Que change concrètement l’approche de la robustesse humaine sur la performance des organisations ?
S. S. : Le désengagement lié à l’épuisement représente aujourd’hui un coût majeur pour les entreprises. Chez Coévolution, nous participons aux travaux du Cercle de L’Innovation de la Fondation Dauphine et également de l’Afnor sur ces enjeux liés au bien-être et à la prévention. Investir dans la robustesse humaine permet d’agir sur la prévention des risques psychosociaux, et aussi sur la qualité des décisions et la dynamique collective. Les résultats sont concrets : moins d’erreurs, plus d’engagement et une productivité plus stable dans le temps.
Face à la multiplication des outils et de l’IA, l’enjeu est-il technologique ou humain ?
S. S. : Les deux sont indissociables. L’efficacité des outils, y compris de l’IA, dépend entièrement du contexte humain dans lequel ils sont utilisés. Un outil performant dans une équipe fatiguée ne produira pas de résultats satisfaisants et peut accentuer les dysfonctionnements existants. La technologie ne compense jamais un déséquilibre humain : elle le rend simplement visible.
Quels sont les signaux d’alerte chez un dirigeant en situation de surcharge ou de fragilité ?
S. S. : Les signaux sont comportementaux et émotionnels : irritabilité, anxiété, troubles du sommeil, difficulté à prioriser ou sentiment de résignation. Un dirigeant en surcharge n’a plus d’espace pour penser. Il est uniquement dans l’action, submergé par les données, sans recul stratégique. Le risque devient alors organisationnel. Retrouver des temps de vide et de réflexion n’est pas un luxe, c’est une condition de la qualité décisionnelle et du maintien du lien humain.
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